ОТ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ К СОВЕСТИРОВАНИЮ

Из выступления на конференции Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию России (АКУОР) в Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации 18 января 2002 года.

Дорогие друзья, уважаемые коллеги! Совершенно неожиданно для себя, я получил возможность поделиться с вами своими субъективными, будет справедливо к ним так и относиться, соображениями о том, что это за профессия, консультант, и в чем, на мой взгляд, суть консультирования на современном этапе развития человека как индивидуальности, человечества как единого организма, и предпринимательства, без преувеличения, как древнейшего занятия. Этой возможностью я обязан президенту нашей Ассоциации, профессору Пригожину, который так отреагировал на несколько моих реплик по поводу некоторых выступлений наших коллег.
Все правильно: инициатива должна быть если уж не наказана, то, как минимум, подвергнута риску саморазоблачения…
Итак, мы работаем уже третий день и за это время услышали немало очень интересных, профессионально глубоких выступлений наших коллег (мы ведь многим аплодировали, не правда ли?) из многих самых удаленных уголков России. Тема нашей конференции: «Технологизация бизнес-процессов», и эти выступления показывают, что в технологизации бизнес-процессов для нашего брата консультанта не осталось как бы никаких тайн. И действительно, у всех, кого мы за два прошедших дня здесь перед собой видели и слышали, всегда, как говорится, сходились концы с концами. Довольно легко и довольно наглядно. — Возникает проблема. Приглашается консультант или группа консультантов, устанавливает причину, почему не работает старая технология. Выясняют, что нужно изменить, что нужно учесть при внедрении изменений, какие ресурсы есть, каких не хватает, откуда и как их привлечь. Итог, как правило, положительный: новая технология разработана, опробована, внедрена. — Мы только и слышали: технологии, процессы, сертификация и т.д. Мы только и видели: графики зависимостей, таблицы распределений, схемы внедрений и т.д.
Повторю еще раз, и думаю, большинство со мной согласится: это было интересно, у многих наших коллег мы могли отметить серьезные профессиональные достижения. Но и добавлю — и думаю, здесь у меня тоже будут единомышленники: это было довольно-таки односторонне. Интересное наблюдение: если были к докладчику вопросы, то они чаще всего касались так называемого человеческого фактора. А уж в перерывах, в буфете однозначно «человеческий фактор» становился главной темой разговора: а как реагировал тот? а что делал этот? Интересно, не правда ли?! Но это пока наблюдения, феномены.
И еще одно наблюдение, касающееся хода конференции. Если аплодисментами (безусловно, это были аплодисменты признания) сопровождались не все доклады, то вспышки смеха возникали по ходу буквально всех докладов, и высокопрофессиональных, и не очень. Если за этим понаблюдать, то начинаешь видеть, что каждый доклад обязательно несколько раз прерывается, или, может быть, точнее сказать, сопровождается взрывами расслабляющего смеха. Максимум пятнадцать-двадцать минут может зал с полным вниманием следить за мыслями докладчика, но потом обязательно что-то случается: докладчик ввернет какую-то шутку, или проиллюстрирует высказывание соответствующим жестом, а если он не настолько находчив, то упадет вдруг чей-то кейс, или сломается под кем-то стул…
Но чаще все-таки первое. Чаще докладчики сами заботятся о том, чтобы через пятнадцать-двадцать минут интенсивной умственной работы, когда напряжение достигает предела (а они это чувствуют и по себе), произнести какую-то шутку, реплику, сделать какой-то жест или рассказать какую-то историю. И зал с готовностью откликается на это смехом либо репликами, либо просто переводит дух. С готовностью и, я бы сказал, с благодарностью. Чувствуя и фиксируя в докладчике не только профессионала, знатока, но и человека. Как правило, после таких моментов атмосфера в зале меняется. Меняются выражения лиц, глаз, меняются позы. Как будто что-то освежающее и оживляющее врывается в зал, как будто живой водой всех окропили, и все снова ожили.
Как это достигается, с чем в данном случае имеем мы дело? С мастерством оратора, ответят мне. Не буду спорить. Мастерство имеет место. Особенно в не очень высокопрофессиональных докладах его видно, как говорится, невооруженным глазом. Вы знаете, во времена застоя я работал журналистом, газетчиком. Нам часто приходилось в те времена печатать выступления «глубокоуважаемого» Леонида Ильича Брежнева. Чтобы утром рано попасть к читателю, газета должна печататься ночью, а готовиться и того раньше. Генсек же произносил речи, как правило, тоже по вечерам. Короче, в газету часто поступали доклады, которые еще не были произнесены. И что поражало: там, в тексте, в скобках, уже было указано, где люди смеялись, аплодировали и как именно аплодировали: дружно, бурно, очень бурно или даже стоя…
Тогда это шокировало своей запрограммированностью. Но нечто подобное и мы могли переживать на протяжении двух дней работы нашей конференции. Мы часто смеялись, выражали свои эмоции и были благодарны докладчику, если он наряду с содержанием, не забывал «заложить» в доклад хорошую шутку, которая действовала на нас освежающе.
Но только ли докладчику и его мастерству должны мы быть благодарны при этом за свое «воскрешение»? Человек это не только ум, интеллект, но в нем есть чувство и воля, и для него естественно не только мыслить или следить за мыслью другого, но и волить, и чувствовать. И очень хорошо и здорово, если все в человеке, мышление, чувство и воление, находятся во взаимодействии. Отсюда-то, от чувства или от воли, по требованию природы, а не по мастерству оратора, и приходит живая вода, которая оживляет то, что интеллект часто доводит (есть за ним такая тенденция) до безжизненной схемы. Потому что один только интеллект сам по себе — это осознание, но не рождение чего-то. Он может только повторять, варьировать, модернизировать прошлое. Поэтому-то и веяло довольно-таки ощутимой односторонностью практически от всех предлагавшихся нашему вниманию докладов. Бизнес-процессы технологизировались, не исходя из человека, что было бы лучше всего, и не под человека, а под конечный результат. Если человек и учитывался в них, то, пожалуй, только одним своим качеством: умением соответствовать требованиям технологии, то есть только интеллектом. А чувство и воля, опять-таки, остаются невостребованными. Это как бы для перерывов, для буфетов, для разговоров по душам.
Но давайте попробуем в малом увидеть большее. Представим себе докладчика, не обладающего тем ораторским мастерством, о котором мы говорили выше. То есть сухого интеллектуала. Он выходит, поворачивается к залу, и монотонно, ясно и доходчиво, то есть технологично, озвучивает свой доклад. Он хорошо скоординирован, он знает свой материал, свой регламент. Короче, у него все очень хорошо, все очень технологично. Но через 15-20 минут можно видеть, как какая-то часть слушателей просто отключается, уходит в себя. Кто-то что-то пишет, кто-то смотрит в окно, кто-то может даже выйти. Понятно, это бойкот. Но внешне все хорошо. И докладчик, и слушатели свои роли сыграли. Если бы в аудиторию зашел проверяющий, он бы, наверное, остался доволен. Внутренний бойкот, отсутствие мотивации, как правило, от проверяющих ускользают. Наверное, вы со мной согласитесь: таких докладчиков встречается все меньше. Но и с другим, наверное, согласитесь: таких управленческих команд, организаций, где все происходит только на уровне интеллекта, где сотрудники востребованы только своей интеллектуальной частью, перенапряжены и утратили живой интерес, живую связь с тем, что им приходится почти механически выполнять в соответствии с их служебными функциями (но внешне все хорошо, все технологично), еще очень и очень много. Такие команды у нас пока составляют большинство. У них не хватает мастерства сформировать производственный процесс так, чтобы в нем был востребован и мог жить весь человек, не только его интеллект, сведенный к тому же до профессиональных навыков, то есть впустить природу в дверь, поэтому ей часто приходится вламываться в окно. Тогда мы это замечаем и говорим: предприятие или организация в кризисе. Про кризисы можно сказать многое, но, пожалуй, одно будет бесспорным: освежают они хорошо…
Думаю, у нас с вами нет шансов откреститься от очевидного: эти предприятия — порождения, в частности, и того консультирования, которое доминирует сейчас на нашем рынке консультационных услуг и с которым мы имели дело на протяжении двух последних дней на нашей конференции.
Это безразличие — в нашей стране оно носит пока еще не очень выражаемый внешне, больше внутренний, я бы сказал, выжидательный характер (поневоле вспоминается советское: жить с кукишем в кармане), — за рубежом, в частности, в Европе, давно уже замечено, исследовано и названо: демотивация. Там, при их благосостоянии, демотивация на всех уровнях менеджмента, в том числе на самых высоких, никем не оспариваемое явление.
Придет она и к нам, как только благосостояние людей улучшится. Потому что демотивация к труду с ростом зарплаты не уменьшается, а наоборот – увеличивается. К такому заключению пришел один из самых востребованных консультантов Европы Райнхард Шпренгер. Человека нельзя мотивировать ничем, не только зарплатой. Менеджер может только уменьшить демотивацию, мотивирует же человек себя всегда только сам. Вот основные тезисы его бестселлера, «Мифы мотивации», выдержавшего 16 изданий за 10 лет.
Тогда как уменьшить эту демотивацию? Не только к работе, но и к жизни. Без натяжки – это основная тема публикаций по менеджменту и косультированию, например, в Германии. Вот только несколько примеров, несколько названий книжных новинок Франкфуртской ярмарки 2001-го года, привлекших всеобщее внимание. «Восстание индивидуума», «Анти-Маккиавелли для менеджеров», «Бенедикт для менеджеров», «Менеджмент-модель иезуитов», «Конфликтменеджмент», «Спиритуальность и менеджмент» и многое еще, но в том же духе.

Интересно и очень поучительно для тех, кто хочет учиться, проследить, какие признаки предприятия считаются для него определяющими. Долгие годы важнейшим признаком предприятия был его общий экономический показатель. То есть, рентабельное предприятие или нерентабельное. Затем к нему прибавился еще один: развивающееся или неразвивающееся. Потом – гибкое или негибкое, самообучающееся или не способное к самообучению. Определения последнего десятилетия ушедшего столетия: уравновешивающее, стройное, индивидуализирующее, кибернетически-интеллигентное и, наконец, спиритуальное.

Если мы пролистаем вышеназванные бестселлеры на предмет, кого же чаще всего упоминают и цитируют авторы книг, тиражи которых едва поспевают за спросом (напоминаю: речь идет о литературе узкоспециальной, для менеджеров и консультантов), то мы будем, безусловно, сильно удивлены. Наиболее упоминаемы и цитируемы не Тейлор или Файоль, не Рокфеллер или Форд, не Гейтс или Карнеги или кто-либо другой из общеизвестных символов успеха. Но тогда кто же это? Вот лишь некоторые: Платон, Аристотель, Апостол Павел, Конфуций, Тейяр де Шарден, Торо, Святой Бенедикт и др. Конечно, их имена тоже известны многим, но это имена из других, так сказать, не промышленных, не связанных с бизнесом, сфер – культуры, философии, истории, религии.
Что из этого следует? Многое, но только для того, кто хочет учиться.
Пролистаем эти же книги еще раз. Посмотрим, какие понятия, качества человеческие востребованы сегодня в бизнесе более всего. Мы опять будем удивлены: доброта, доверие, мораль, индивидуальность, честность, духовность, интуиция, спиритуальность…

Тогда еще раз: что же из этого следует? Многое – для того, кто хочет, кто отваживается и кто может учиться. Да, именно так. Потому что учиться – дело не простое. Это во многом умение выбрать, чему и у кого учиться.

Но теперь мы подошли к главному. Если позволите, я хотел бы это главное прояснить с помощью несложной иллюстрации. Вот доска, посредине доски я рисую горизонтальную линию. Так, чтобы влево и вправо, вверх и вниз оставалось достаточно места. И говорю. Вот мы с вами находимся здесь, на этой линии, и эта линия обозначает тот уровень консультирования, который мы с вами создали. Это достигнутая нами ступень. Так и назовем ее: «консультирование», и вложим в это понятие тот смысл, какой мы привыкли в него повседневно вкладывать.

Повторюсь: это то очень развитое, очень технологичное консультирование, которое во многом, мы ведь решили не отпираться от этого, не отказываться от своей причастности, и обусловило, сформировало то предпринимательство, которое мы имеем сегодня и которое, как мы уже согласились выше, современного человека все больше и больше не устраивает. Конкретно, это практически любое самое современное предприятие, на котором на наших глазах, с нашим участием (да и в нас самих тоже) происходит «восстание индивидуума», выражающееся пока что только в нарастающей демотивации.
Но обратим внимание: мы говорим, что мы этого уровня достигли. Значит, был до этого какой-то другой уровень? Здесь я хочу поступить очень просто, хочу воспользоваться тем, что родилось в этих стенах и что мне кажется очень верно подмеченным. Мы работаем в аудитории, где проходят занятия ШКУ, школы консультантов, не так ли, и, говорят, здесь-то и родилось крылатое высказывание, ставшее девизом этой единственной пока в России школы консультантов. Оно звучит так: от советирования к консультированию. По-моему, очень удачное выражение. В нем все схвачено. А главное, указана цена, плата за переход с одной ступени на другую.

Чего же стоит этот переход? Я знаю нескольких выпускников этой школы. До и после того – это разные люди. Конечно, если к учебе они относились серьезно. Потому что пройти обучение здесь – это значит пройти через внутреннее преобразование и самого себя, прежде всего, самого себя поднять на новый уровень. Для него характерно прежде всего умение анализировать и на основе анализа выдать аргументированные рекомендации: что, почему, когда и как нужно сделать. И не забыть при этом о человеческом факторе.
Вот и высказалось главное: человеческий фактор. Умение свести все, что связано с человеком, к «человеческому фактору» – это и есть, по-моему, плата за переход от советирования к консультированию. Разницу легко уловить из собственного опыта. Когда мы даем совет — а мы ведь часто советуем друг другу, не так ли, — то совет тем вернее, тем ценнее и тем полезнее, чем полнее учтен в нем человек, именно тот конкретный человек, кому совет и предназначен.
Когда мы консультируем, получается почти что наоборот: наши рекомендации ценятся тем больше, чем в большей мере учтены в них все возможные на предприятии или в организации процессы, ситуации, обстоятельства, короче, все мыслимые и немыслимые факторы, ну и, конечно, человеческий фактор. Ситуация почти как в государственном бюджете с культурой или социалкой. Всегда в конце и всегда ноль целых, ноль десятых. Главное, что не забыли…
Современное состояние предпринимательства – это расплата за то, что консультанты и менеджеры (конечно, вслед за философами, психологами и т.д.), научились сводить человека, т.е. целое, к «человеческому фактору», т.е. к части. Сколько бы при этом не говорилось о важности данного фактора, но это только слова, они ничего не меняют. Потому что целое подменять частью нельзя. За это всегда приходится расплачиваться, когда «фактор» восстает, чтобы вернуть себе статус «индивидуума». Восстание фактора – важная примета нашего времени…
Как выше уже отмечалось, страны со стабильным высоким уровнем жизни расплачиваются за это уже сполна. Скоро начнем платить и мы. Демотивация уже далеко не новое явление для менеджеров успешных отечественных предприятий и, учитывая нашу специфику, есть все основания предсказывать, что массовым явлением в России она станет при достижении уровня общего благосостояния, гораздо более низкого, чем в развитых европейских странах.
Какой выход? Выход всегда один – в развитии. А чтобы развиваться, нужно учиться. А чтобы действительно учиться, нужно суметь сделать правильный выбор: чему и у кого учиться. Да, для этого нужно проявить сознательные усилия и взять на себя ответственность. Потому что делать выбор – это всегда риск, это всегда ответственность. И здесь, по-моему, главный пункт, где мы проигрываем. Я делаю это пессимистическое заявление на основании как собственного опыта, так и своих наблюдений за работой конкретной торгово-промышленной палаты, но прямо ее не называю, потому что через общение с президентами ТПП других городов я знаю, что картина эта типична.
Да, это ставшие на ноги признанные и нужные структуры. Да, через них многое входит в жизнь нашего предпринимательства. Но то, что входит, часто просто удручает. Я хочу говорить только конкретно о консультировании. Так вот, внешне выглядит все весьма солидно. Конференции, семинары – только на самые актуальные темы. Доценты, консультанты – только от самых престижных фирм и программ Америки и Европы. Кстати, этими же программами оплаченные. Но когда в этом поучаствуешь, когда в это вникнешь, то с горечью убеждаешься, насколько часто то, что через эти налаженные профинансированные («зато с нашей стороны никаких затрат!») каналы к нам поступает, не современно, не в духе времени.
Часто просто видишь, что «здесь» пытаются учить предпринимателей тому, чему никто уже не хочет учиться «там». По одной простой причине: это устарело, там, «у них», это обнаружило уже свою несостоятельность. И дело здесь не в частностях, они могут быть весьма остроумны и симпатичны, все ж таки профессионалы работают, а дело в основе, в принципиальном подходе к назначению предпринимательства. Этот подход прямым, разоблаченным текстом звучит так: предпринимательство существует для того, чтобы давать людям возможность заработать деньги, чтобы на эти деньги люди могли существовать.
Укрепляя нас, с нашей же помощью, в таком мнении, нас задерживают, даже как бы утрамбовывают, на той ступени консультирования, которая под нами, так сказать, уже прогибается и вот-вот провалится. Нам нужно просто таки выдавить из себя сознательное и целенаправленное усилие, чтобы перейти на следующую ступень, где бы нам не грозила катастрофа. Что нужно, чтобы осилить этот переход? Как раз в первую очередь нужно освободиться от того, чтобы видеть в предпринимательстве способ добывания средств к существованию. Такое отношение противоречит всему существу человека. Его здравому суждению, его непредвзятому ощущению, его свободной воле. Стоит хоть один только раз их правильно, т.е. свободно приложить к предмету размышлений и это обнаруживается: не может жизнь человека сводиться только к этому.

Здесь все дело в образах. Как мы свою жизнь, свое предприятие или организацию представляем, такими мы их и имеем. Мы своим внутренним определяем внешнее. Т.е., если мы верим, что мы работаем только для куска хлеба, и что предприятия, все предпринимательство, только для этого и созданы, чтобы давать нам возможность зарабатывать, то так оно и есть и так оно и будет.
Для того чтобы что-то менялось, нужен разрыв между реальностью физической, внешней, и реальностью внутренней. Тогда будет развитие. Развитие обеспечивается разрывом между двумя образами. Между образом внешним и образом внутренним. Между «как есть» и «как должно быть». В этом «между» все и заключается. Во всяком случае, консультант, менеджер, которым нужно принимать ответственные решения, должны постоянно в этом «между» находиться. Должны постоянно творчески работать с двумя вечно не совпадающими образами, т.е., должны, что называется, тянуть лямку развития.
По поводу этого «между». Здесь очень легко все фальсифицировать, исказить. Ну, например, сказать: быть между двух стульев – ничего хорошего из этого не получится. Но здесь имеется в виду нечто другое. Находиться «между» в данном случае не значит «не быть по-настоящему ни там, ни там», т.е. ни то, ни се, а наоборот: быть дома и там, и там. Жить двумя домами – это нормально для современного развития человечества. Даже хорошо и необходимо. Ведь имеет же большинство из нас квартиру в городе и дачу в деревне. И это хорошо, не правда ли. Это считается даже нормой.
Вот такой же нормой должно стать для консультанта и менеджера жить двумя домами. Один в материальной действительности, другой – в духовной. Нужно строить второй дом. Без этого поднять консультирование, а с ним и предпринимательство, на новый уровень не удастся.

Что ж, похоже, мы добрались до заключительной части. Нужно обобщать и закругляться. Что осталось открытым? Вопрос, как переходить на следующую ступень? Вопрос, чем за это придется платить? Вопрос, как она будет называться?
Тут много сразу возникает вопросов, но этого не нужно бояться, так же, как не нужно сразу за все хвататься. С вопросами нужно уметь жить. Это — одно из важнейших умений консультанта. Поэтому давайте прощупаем подступы хотя бы к этим трем. Ясно, что более определенный ответ на них — дело будущего, точнее, возможен только как результат нашей сознательной работы в этом направлении.

Но что еще более-менее очевидно? Мне кажется, очевидно то, что переход на новый уровень будет зависеть от нашего умения синтезировать. Что с чем? Уважение и понимание человека как вечно становящейся целостной индивидуальности — с умением объективно рассматривать процессы физической действительности. То есть, сильное первой ступени, соединить с сильным второй.
Это будет стоить серьезных усилий. Это уже видно. Первое, что мы начнем — это противопоставлять одно другому. Доказывать преимущества одного, видеть только недостатки в другом. Хотелось бы сразу очень предостеречь от свойственного нам впадения в крайности такого противопоставления. Нужно сделать усилие и понять: это противопоставление привносится только нами, людьми, в природе его нет, в природе — это два разных, но дополняющих друг друга подхода. Было время, когда доминировал один, с развитием пришло время, когда оправданно вышел на первый план другой. Наконец, наступает эпоха, эпоха двух домов, назовем ее так в контексте нашего разговора, когда эти два подхода должны объединиться. Должен выработаться новый стиль или, чтобы оставаться в профессиональной терминологии, новая технология консультирования.
Чем она будет отличаться от преобладающей сегодня? Очевидно, что большим вниманием к человеку, а это обязательно повлечет за собой потребность в большем его познании и понимании. Изучение существа человека, закономерностей его развития станет обязательным предметом в учебных заведениях по подготовке менеджеров или консультантов, в такой, например, школе консультантов, как эта. На основе нового познания существа человека станет возможным новое понимание существа предприятия или организации, прежде всего, как живого организма.
Потому что там, где группа людей объединена общей целью, там возникает живой организм, который живет и развивается по законам, присущим всему живому. Но дело еще и в том, что эти законы развития не только общи для всех, но, будучи общими, они же одновременно являются и совершенно индивидуальными.
Уже одно понимание этих взаимосвязей и закономерностей будет давать ключ к исцелению многих затруднений в развитии. А это значит, что отпадет необходимость радикального вмешательства со стороны консультанта. То есть, все меньшим спросом будут пользоваться радикальные технологии. О некоторых мы здесь слышали: публичная казнь, ложный слух и т.п. Консультирование станет процедурой менее хирургической, но более гомеопатической. Я думаю, что при таком подходе к предприятию, как к живому организму, сближение двух искусств, врача-терапевта, врача-гомеопата и консультанта, будет вообще само собой разумеющимся.
Вполне очевидным кажется мне и другое: изменение отношений между консультантом и клиентом в сторону равноправного диалога. Не «я заказал, а ты должен сделать» и не «я сделал, теперь ты воплощай», а примерно так: у меня проблемы и поэтому мне нужен хороший собеседник. То есть, неизмеримо возрастет значение умения слушать другого. Пока это умение почти начисто отсутствует, пока мы больше стараемся переговорить друг друга, но время, когда такое умение будет для консультанта на вес золота, как говорится, не за горами. И этому умению придется серьезно учиться. Потому что оно, а не заранее заготовленные знания, технологии, решения, будет играть все более решающую роль.
Из чего это следует? Это следует из того, что известно каждому из собственного опыта: живое не терпит однообразия, одинаковости, клонированности. И в процессе познания предприятий или организаций, как живых развивающихся организмов, будет все больше открываться их индивидуальность и неповторимость, и, как следствие, будет обнаруживаться и осознаваться, что невозможно на двух соседних, выпускающих одинаковую продукцию, имеющих одинаковое штатное расписание предприятиях проводить, скажем, реорганизацию по одной и той же технологии. Пред-знание не будет срабатывать. А единственно верное решение, неведомое до того ни менеджеру, ни консультанту, будет совместно добываться в их диалоге. И здесь все будет зависеть от умения слушать друг друга.
Это трудновыполнимо, требует постоянного упражнения, как и каждое умение, доведенное до уровня искусства, но это возможно. И у этого искусства есть высокий образец. Конечно, я имею в виду диалоги Сократа. Сократ, по-моему, это прообраз консультанта будущего. Он признан мудрецом, но при этом самое знаменитое высказывание его гласит: я знаю, что я ничего не знаю.
Я думаю, здесь зашифрован метод для нас, консультантов. Сократ, конечно, знал многое, был посвященным. Но он владел своим знанием, а не оно им. В том также смысле, что он мог от него освобождаться. Он это, по-моему, и делал, вступая в диалог. Это было его культурой, его профессиональной технологией и этикой: быть равным собеседнику, не возвышаться над ним, не заслонять истину и не изрекать ее. А помочь собеседнику самому добраться до нее.
Сократ никогда ничего не утверждал. Никого ни в чем не убеждал. Тем более, не спорил. Не говорил заранее. Он только спрашивал и только умел слушать. Результат всегда был потрясающий. Собеседник сам добирался до истины, совершая на этом пути невероятное, никогда ему до этого недоступное, то есть, в результате собственных потуг, собеседник сам находил ответы на мучившие его вопросы. А благодарен был Сократу. И заслуженно.
Сократ называл себя повитухой. Мне кажется, это нам очень подходит. Кто такая повитуха? Это тот, кто принимает роды. Конечно, нужно быть хорошо подготовленным, обладать знаниями и навыками, чтобы при необходимости оказать роженице помощь. Нужно обладать искусством приема родов. Но это очень, я бы сказал, корректное искусство: им сложно злоупотребить, оно безвредно. Я имею в виду, что с его помощью нельзя повлиять ни на пол, ни на цвет глаз или волос, ни на характер младенца...
И, наконец, последнее. У Сократа была тайна. Он умел слышать голос своей Совести. И он умел и смел, то есть у него хватало мужества, жить так, как ему велела его Совесть. Он знал, что, живя по-Совести, он живет в согласии с мировым развитием. Поэтому он и другим пытался помогать, помогать услышать голос их Совести, чтобы и они могли жить с ней в согласии.
Он знал, что научить этому нельзя. Но помочь научиться – можно. Поэтому я и предлагаю, следующую ступень назвать (получается немножко как бы в рифму к первой) – «совестированием». И совсем не в честь Сократа. Дело не в нашем прошлом (Сократ сегодня так и воспринимается, как принадлежность нашей истории, не больше), а в нашем настоящем и будущем. Уже сегодня мы можем видеть, как ослабевает власть традиций, религиозных предписаний, всего, что еще не так давно давало человеку опору в жизни. Внешние скрепы вместе больше не держат, не несут по жизни, как это было. Человек все меньше остается частью чего-то, государства, конфессии, племени, организации и все больше становится сам по себе. Поэтому мотивы к жизни и жизнедеятельности, в том числе и в сообществе, человеку все больше и больше приходится искать в себе самом.
Эти мотивы в нем есть, они как раз те, что могут привести его в созвучие и с самим собой и с миром (научить полноценно жить в двух домах), но их голос нужно уметь слышать. Этому можно и нужно учиться. Поэтому – совестирование, как умение путем диалога между клиентом и консультантом формировать все жизненные процессы, в том числе и предпринимательский, так, чтобы они становились отражением природы развивающегося, самопознающего человека.

Понятно, что переход на эту ступень потребует прежде всего от нас самих большого внутреннего труда над собственным развитием и будет всецело от него зависеть. Следовательно, произойдет этот переход не скоро.
Как говорится, это еще не завтра.
Но уже сегодня.


Николай Банзелюк,
независимый консультант.
248600, Калуга,
ул.Воскресенская, 15;
тел. (0842)56-18-47
e-mail:
banzeliouk@kaluga.ru
http://www.philadelphia.kaluga.ru

Ближайшие планы | История проекта | Перспективы